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22 de julio de 2026

Producto

Diez veces más uso: por qué Jinso cobra por resultados y no por licencias

Global6 min de lectura·Por: Jinso Labs

Jinso ya ofrece condiciones contractuales basadas en resultados, dentro del alcance de un piloto, para instituciones que quieren vincular el precio al uso y la eficacia de la herramienta, no solo al número de licencias. La decisión de incorporar este modelo a nuestros contratos surge directamente de un informe de marzo de Digital Promise y el Center for Outcomes Based Contracting. Vale la pena revisar todos sus datos: son la evidencia más clara hasta ahora de que pagar por licencias, en lugar de resultados, ha sido una elección equivocada para la tecnología educativa institucional.

Las redes escolares compran tecnología educativa por confianza con más frecuencia de la que se suele reconocer. Se adquiere una licencia, se programa la implementación y el contrato no exige comprobar si la herramienta se usa, mucho menos si mejora algún resultado que le importaba a la institución al firmar. Ese sigue siendo el modelo habitual en la mayoría de las instituciones, y es el que el informe de Digital Promise comparó con una alternativa.

Qué encontró el informe

El informe siguió al primer grupo de redes escolares que adquirió tecnología educativa mediante contratos basados en resultados (OBC, por sus siglas en inglés): un modelo en el que las condiciones de pago dependen, al menos en parte, de alcanzar metas acordadas de desempeño estudiantil. No es un marco teórico. Digital Promise colaboró directamente con el Center for Outcomes Based Contracting para estudiar qué sucedía cuando redes reales comprometían recursos reales con metas concretas y siguió los resultados de todo el primer grupo que adoptó el modelo.

  • Las redes participantes registraron tasas de uso diez veces mayores que las que Digital Promise suele observar con contratos tradicionales.
  • Los requisitos de frecuencia o intensidad de uso se cumplieron para entre el 50 y el 95% de los estudiantes del grupo.
  • La referencia del sector citada en el informe, tomada de investigaciones previas sobre licencias de tecnología educativa: más del 65% de las licencias compradas nunca se utilizan.

La diferencia entre estas cifras es considerable y no se explica porque las herramientas sean mejores con los contratos OBC. Es la misma tecnología, comprada por el mismo tipo de oficina y utilizada en las mismas aulas. Lo que cambió fue que alguien tenía un motivo para comprobar si funcionaba mientras aún había tiempo de corregir el rumbo.

Esa distinción importa más de lo que parece. Una red que compra licencias a precio fijo descubre que la herramienta no se utiliza como estaba previsto, si llega a descubrirlo, al renovar: después de un año en el que la licencia estuvo casi inactiva. Con un contrato basado en resultados lo descubre en la tercera semana, porque ambas partes siguen los mismos datos de uso conforme se generan, en lugar de reconstruirlos a partir de un informe anual que ninguna tiene grandes incentivos para elaborar con precisión.

Por qué la estructura de pago cambia el comportamiento

Según el informe, la contratación tradicional de tecnología educativa funciona en una sola dirección: la red compra, el proveedor entrega y nadie tiene mucho incentivo para retomar la conversación hasta la renovación. Los contratos OBC convierten esto en un compromiso compartido: los equipos de la red y del proveedor deben acordar qué significa tener éxito, preparar un plan para lograrlo y observar juntos los datos durante el contrato. Una autoridad participante describió el cambio con claridad: pasaron de cincuenta requisitos prescriptivos a unos pocos objetivos que realmente importaban.

Esto cambia de verdad la finalidad de un contrato. La mayoría de los compradores institucionales lo considera el final de la adquisición: el documento que se firma cuando termina la negociación. OBC lo entiende como el inicio de una relación continua en la que ambas partes deben demostrar que la herramienta cumple el propósito para el que se compró. Fresno Unified School District, una de las redes que experimentan con el modelo, comprobó que las condiciones basadas en resultados generaban reuniones periódicas con el proveedor, guiadas por datos, en lugar de una única llamada de implementación al inicio del año y silencio después.

El informe identifica esto como un cambio estructural, no un efecto secundario: las redes y los equipos escolares empezaron a monitorear y aprovechar los datos de uso de forma continua para mejorar, en vez de revisarlos una vez por semestre, si acaso. Los proveedores también se beneficiaron: un contacto más cercano con el uso real en el aula les permitió entender mejor cómo se utilizaban sus productos, no solo cómo estaban diseñados para usarse. Eso orientó decisiones de producto que iban más allá del contrato.

La lógica es esta: si una institución no puede verificar que una herramienta se usa, y con una intensidad que razonablemente contribuya al resultado esperado, el pago de la licencia es una apuesta basada en confianza, no en evidencia. Las condiciones basadas en resultados no eliminan esa apuesta, pero obligan a definir qué significa acertar antes de pagar y mantienen a ambas partes siguiendo los resultados mientras todavía pueden actuar.

Por qué importa a los compradores escépticos

El hallazgo es especialmente relevante para un tipo de comprador institucional: el ministerio o sistema universitario que ya desconfía de la inversión en tecnología educativa porque buena parte ha generado números de licencias, no avances en el aprendizaje. Ese escepticismo tiene fundamento. En los últimos años han pasado miles de millones por los presupuestos institucionales de tecnología educativa y, en muchos casos, el balance honesto es una pila de paneles de uso que nadie revisó y renovaciones decididas por la relación, no por la evidencia.

La diferencia de uso de 10 veces encontrada por Digital Promise demuestra directamente que la desconfianza apunta al objetivo correcto: no a las herramientas, sino a un modelo de contratación que nunca exigió demostrar que funcionaban. Un ministerio que ya sufrió ese patrón no necesita un mejor discurso comercial. Necesita un contrato en el que el pago del proveedor esté expuesto a la misma incertidumbre que la institución venía asumiendo sola.

Cómo se refleja en un contrato público

Esto también redefine qué deben significar los “resultados” en un contrato gubernamental. La Iniciativa Presidencial de Bilingüismo del MESCYT en República Dominicana, el programa que Jinso desarrolla con el Ministerio de Educación Superior desde el piloto, no se lanzó y se dejó sin seguimiento hasta la renovación. Una evaluación independiente durante la implementación impulsó la recomendación de expansión obligatoria en las 13 instituciones participantes, con matrículas que avanzaban desde el grupo inicial hacia una meta de 50.000 estudiantes porque los datos lo respaldaban.

Es la misma lógica que el grupo OBC demuestra en las redes escolares, ahora a escala nacional y con mayores riesgos: cuando los datos de resultados son visibles durante la implementación, en lugar de reconstruirse después, las instituciones deciden la expansión a partir de lo que sucede, no de lo que prometió el proveedor en su presentación. Un ministerio que evalúa ampliar un programa de 13 a 50 instituciones no puede esperar un estudio de varios años antes de comprometer más presupuesto y aulas. Necesita lo mismo que las redes del grupo OBC: una forma de ver el avance antes de asumir el compromiso completo, no solo después.

En qué apuesta Jinso

Las instituciones que más se beneficiarán no serán las que simplemente agreguen la palabra “resultados” a la próxima renovación. Serán las que pregunten, antes de firmar, si pueden acceder a los datos que demuestran el cumplimiento de la meta: un contrato que promete responsabilidad sin dar visibilidad para comprobarla sigue siendo, bajo un lenguaje nuevo, la misma apuesta de confianza que pretendía reemplazar.

Vincular parte del precio de un piloto Jinso a los resultados significa lo mismo que para cualquier proveedor dispuesto a hacerlo: el riesgo pasa a ser nuestro si el uso y los resultados no llegan. Es una apuesta que asumimos con confianza porque la institución no necesita creer solo en nuestra palabra: la participación, el desempeño en las evaluaciones y las brechas aparecen en el Institutional Copilot en tiempo real, no en un informe que entregamos al final del contrato.

Referencias

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